Les associations se distinguent des entreprises notamment par la présence de bénévoles. Ceux-ci ne se contentent pas d’apporter du temps non rémunéré et de participer à des tâches mineures. Certains d’entre eux, en tant qu’administrateurs élus ou désignés par les statuts, sont considérés comme les dirigeants en droit et les mandataires sociaux de leur organisation. Leur responsabilité civile (parfois même à titre personnel) envers les adhérents, les tiers, ou l’association elle-même, peut être engagée en cas de dommages. La situation se complique lorsque l’association recrute des employés en nombre suffisant pour permettre l’apparition d’une hiérarchie et notamment d’un poste de directeur. Lorsqu’ils existent, ces responsables salariés, théoriquement sous la subordination juridique du conseil d’administration, peuvent cependant exercer une influence importante sur le fonctionnement et le management de l’association. Les associations employeurs sont donc le lieu d’une double hiérarchie, d’une « dyarchie » bénévoles-salariés dont il convient de cerner les contours. Ce sujet donne essentiellement lieu à des approches juridiques concernant notamment les délégations de pouvoir possibles (en termes d’hygiène et de sécurité ou de droits collectifs par exemple) du conseil d’administration envers le directeur. Nous retiendrons dans cet article une perspective managériale et non pas juridique.

Afin de fournir des grilles de lecture utiles aux différents acteurs de la vie associative, cet article sera structuré en trois parties :

  • Nous commencerons par caractériser la nature des relations entre les deux populations de bénévoles et de salariés. Ce premier point constitue le cadre de référence général dans lequel se situent les relations dirigeants bénévoles-dirigeants salariés.
  • On considère souvent ces relations dirigeants bénévoles-dirigeants salariés sous l’angle du partage des tâches, rôles et responsabilités entre les deux groupes concernés. Cette perspective sera présentée dans notre deuxième partie.
  • Ces relations sont parfois analysées en termes de pouvoir respectif détenu par ces deux groupes de dirigeants. Notre dernière partie analysera cette approche qui nous apparaîtra la plus riche.
  • </ul>

    Les relations souvent difficiles entre bénévoles et salariés

    Notre description des relations entre bénévoles et salariés au sein des associations semblera peut-être pessimiste à certains lecteurs. Il est vrai que nous souhaitons dépasser une représentation angélique ayant surtout le mérite de fuir les problèmes en se contentant de voeux pieux et de formules incantatoires sur le « respect mutuel » et la « reconnaissance réciproque » que se doivent les acteurs concernés.

    Il faut bien constater que les relations entre bénévoles et salariés donnent souvent lieu à des incompréhensions réciproques, des tensions, des frictions, voire des conflits. On peut s’interroger sur les raisons conduisant à cette situation et sur les moyens permettant d’en limiter les conséquences potentiellement négatives sur le management d’une association.

    Ces difficultés de relation ne sont trop fréquemment analysées que sous l’angle juridique et social des liens et responsabilités réciproques. Or, plus globalement, ces difficultés nous semblent davantage liées au contexte politique et sociologique des associations, les acteurs s’évaluant mutuellement dans le cadre d’un jeu de positionnement où recherche de statut, parti pris a priori, et jugements de valeurs semblent les règles essentielles.

    Ainsi, certains militants bénévoles dénient aux salariés la capacité d’épouser la cause de leur association et dénoncent même parfois la professionnalisation de leur organisation. Le dévouement d’un bénévole s’accommode en effet difficilement d’une revendication de compétence professionnelle par un salarié. Tout se passe en fait comme si les bénévoles exprimaient deux sentiments de prime abord contradictoires mais qui, tous les deux, impliqueraient des relations conflictuelles avec les salariés : d’un côté un sentiment de fierté concernant leur engagement bénévole, gratuit et désintéressé, alors que les salariés se « font payer », d’un autre côté un sentiment de frustration, leur compétence et leur travail étant insuffisamment valorisés par rapport à l’activité des salariés. On pourrait presque parler d’un double complexe (l’un de supériorité et l’autre d’infériorité) des bénévoles face aux salariés, double complexe qui ne facilite guère des relations saines et équilibrées entre les deux parties.

    Pour leur part, les salariés oscillent souvent entre deux attitudes envers les bénévoles : la reconnaissance voire l’admiration vis-à-vis de leur engagement, et l’énervement envers certains de leurs comportements qualifiés de non professionnels et perturbateurs (non respect des horaires fixés, changements d’agendas sans prévenir, difficulté à trouver du temps, focalisation sur des détails, susceptibilité, vacances à rallonge…).

    Constater, sur un plan analytique, l’existence de tensions et de conflits ne signifie pas automatiquement prôner, sur un plan prescriptif, la suppression de ces phénomènes qui sont sans doute inhérents à l’idée même d’association volontaire et constituent peut-être certains moteurs de son développement. En fait, il s’agit simplement que des tensions stimulantes, sources de discussions et de débats, ne génèrent pas des blocages de fonctionnement. Il convient donc de les réguler et de maîtriser leur dynamique. Cette position lucide nécessite en tout cas de dépasser certains remèdes simplistes et réducteurs. Par exemple, une tendance actuelle est de vouloir minimiser les différences entre bénévoles et salariés. Dans cette optique, on mettra en évidence toutes les similarités et points de conjonction possibles et on finira par se convaincre que bénévolat rime véritablement avec salariat ! Les tensions entre bénévoles et salariés s’estomperont d’elles-mêmes si on se persuade mutuellement de cette ressemblance. Certains éléments contribuent, il est vrai, au rapprochement entre bénévoles et salariés. Il suffit par exemple de mentionner le souhait de réaliser, dans un cadre bénévole, une expérience professionnelle valorisante ou l’attachement de certains salariés au projet associatif les conduisant à fournir un surplus d’activité bénévole. Mais ces rapprochements ne peuvent masquer la permanence de différences significatives (en termes de statuts, d’enjeux, d’attitudes) et ne doivent pas être prétexte à une assimilation abusive. Nous pensons au contraire que la régulation des tensions entre bénévoles et salariés passe, dans un premier temps, par un marquage clair des différences. De cette distinction pourra naître ensuite une recherche de complémentarité et de rapprochement.

    Nous allons maintenant explorer les différentes modalités de cette distinction en nous focalisant sur l’objet de notre analyse : les dirigeants d’associations. Cette distinction puise à deux sources principales que nous présenterons successivement : tout d’abord la répartition des tâches et responsabilités entre bénévoles et salariés, ensuite la répartition des pouvoirs entre ces deux catégories.

    Les relations dirigeants bénévoles-dirigeants salariés : une question de tâches

    Les relations tendues entre bénévoles et salariés se retrouvent au niveau des dirigeants. De nombreux chercheurs et praticiens estiment que l’éclaircissement et l’apaisement de ces relations passent par un partage précis des tâches, rôles et responsabilités respectifs des dirigeants bénévoles et salariés. Ce partage est basé généralement sur deux oppositions essentielles : politique versus opérationnel d’une part, externe versus interne d’autre part.

    Politique versus opérationnel :

    Cette opposition semble coïncider avec le fonctionnement normal des associations françaises voulu par la loi de 1901 : aux dirigeants bénévoles le législatif, aux salariés l’exécutif. La politique et les orientations générales sont les missions des bénévoles élus, l’application et la mise en oeuvre appartiennent aux salariés. Les associations sont considérées comme des structures hiérarchisées avec à leur tête le conseil d’administration qui détermine la politique, surveille et contrôle la mise en œuvre des activités, effectuée, elle, par les salariés. Selon cette conception, toutes les incursions des dirigeants bénévoles dans des domaines opérationnels sont perçues comme des erreurs. Définir les rôles respectifs des dirigeants bénévoles et salariés en fonction de l’opposition politique-opérationnel soulève cependant deux limites importantes. Une première provient de certaines caractéristiques du dirigeant salarié. Celui-ci, présent en permanence dans la structure, dispose de beaucoup plus d’informations que les dirigeants bénévoles. Il remplit parfois sa fonction sur une période beaucoup plus longue que les dirigeants bénévoles soumis, eux, au problème du renouvellement de leur mandat. On peut aussi considérer que le dirigeant salarié possède généralement un enjeu plus élevé dans l’association (c’est-à-dire sa carrière) que les bénévoles. Il peut donc être tenté d’influencer le plus possible les décisions politiques prises par l’organisation dans un sens qui le favorise. Par toute une série de caractéristiques (maîtrise de l’information, présence, durée, enjeux), le salarié ne se cantonne donc pas dans les seules activités opérationnelles, tel un acteur exécutant subordonné au conseil d’administration. La deuxième limite nous semble la plus fondamentale. Elle concerne la difficulté à effectuer une dichotomie claire entre la politique et l’opérationnel. Les conceptions actuelles de la stratégie récusent une séparation brutale entre formulation et mise en œuvre. Dans ce cadre, l’affectation de la politique (formulation de la stratégie) aux dirigeants bénévoles et de l’opérationnel (mise en oeuvre) aux dirigeants salariés paraît arbitraire. L’opposition politique versus opérationnel, si elle favorise une réflexion stimulante, ne permet donc pas de clore le débat sur le partage des tâches entre dirigeants bénévoles et salariés.

    Externe versus interne :

    On constate souvent qu’une partie de l’activité des conseils d’administration consiste à représenter l’association à l’extérieur et à nouer des liens avec des interlocuteurs de son environnement. Carver, un auteur américain spécialiste de ce sujet, transforme ce constat en précepte : « Les conseils d’administration doivent se focaliser sur les relations avec le monde en dehors de l’organisation plutôt que sur le monde à l’intérieur de l’organisation ». On voit donc se dessiner un nouveau partage des tâches entre dirigeants bénévoles et salariés : les bénévoles se préoccupent essentiellement des relations avec l’extérieur alors que les salariés travaillent principalement au niveau du management interne. Dès lors, les dirigeants bénévoles ont à s’immiscer le moins possible dans le management interne et le conseil d’administration ne doit gérer qu’un seul employé : le directeur salarié. Les autres employés sont gérés par le directeur et évalués par lui.

    Ce découpage externe-interne n’est pas forcément bien accueilli par les deux parties concernées. Certains dirigeants salariés reprochent aux administrateurs de ne pas s’investir suffisamment en interne pour initialiser de nouveaux projets. Certes les bénévoles auraient envie de se consacrer à des tâches plus visibles à l’extérieur et plus valorisantes pour eux (relations publiques en particulier), mais les salariés craignent que cette tendance les conduise à oublier les problèmes concrets de l’organisation.

    Les fonctions de représentation externe du conseil d’administration sont aussi une source possible de tension entre dirigeants bénévoles et salariés. Les salariés attendent en effet une certaine assistance de la part des administrateurs pour leur travail de management interne. D’un autre côté, certains dirigeants bénévoles ont du mal à ne pas s’investir davantage dans le management interne de l’association et hésitent à laisser une trop grande autonomie au directeur salarié qui usurperait ainsi certains de leurs pouvoirs.

    On s’aperçoit donc que, au-delà de leur capacité à fournir des points de repère utiles, les différentes approches visant à définir les tâches respectives des dirigeants bénévoles et dirigeants salariés ne peuvent apporter de réponses définitives. Nous allons donc examiner maintenant une deuxième perspective consistant à analyser les relations entre responsables bénévoles et salariés sous l’angle de la répartition des pouvoirs. Cette perspective s’appuie sur le courant de la sociologie des organisations.

    Les relations dirigeants bénévoles-dirigeants salariés : une question de pouvoir

    Il est courant de constater dans de nombreuses associations que « les salariés ont pris le pouvoir », les conseils d’administration se contentant de ratifier les décisions prises par les salariés. Le renforcement du pouvoir des conseils devient alors une prescription fréquente pour revenir à la « normalité » de l’esprit associatif. Cependant, cette domination des salariés n’est pas reconnue par tous. Certains observateurs proposent en effet des modes d’analyse plus fins et nettement plus nuancés. En particulier, il est fréquemment souligné que l’équilibre des pouvoirs dépend du cycle de vie de l’organisation.

    Suite à une étude conduite auprès de 21 organisations à but non lucratif du secteur social dans le domaine de la jeunesse implantées aux USA, Wood considère que ce cycle se déroule en quatre phases successives :

    • La période de fondation : lors du démarrage de l’organisation, les administrateurs bénévoles sont fortement impliqués dans la cause qu’ils tentent de promouvoir, Ils y consacrent beaucoup de temps, d’énergie, et même d’argent. La réflexion est centrée sur la mission plus que sur la gestion. On pourrait dire que le conseil est l’organisation. Progressivement se détache un administrateur qui devient le porte-parole de l’organisation, fait office de directeur et souvent devient même directeur salarié. Cette période se termine souvent par une crise (liée fréquemment à une baisse des ressources) montrant que le conseil s’est trop reposé sur le dynamisme d’une seule personne.

     

    • La période de supermanagement : le conseil s’ouvre à de nouveaux membres qui ont souvent entre 35 et 50 ans et des compétences professionnelles. Ces nouveaux administrateurs s’investissent beaucoup mais d’une manière différente de celle des fondateurs : ils veulent gérer l’organisation et attendent des contreparties (mise en valeur personnelle) de leur engagement. Des tensions apparaissent au sein du conseil entre nouveaux et anciens membres, et entre le conseil et le directeur salarié. Celui-ci est moins écouté et doit, soit se résigner face au pouvoir du conseil, soit partir.

     

    • La période d’institutionnalisation : les administrateurs commencent à moins s’impliquer dans la gestion quotidienne de l’organisation. Le conseil préfère se focaliser sur la prise des décisions stratégiques et s’ouvre à de nouveaux membres ayant des relations importantes. Progressivement, les salariés augmentent leur influence : ils établissent l’ordre du jour des réunions du conseil, maîtrisent l’information et effectuent même des recommandations stratégiques.

     

    • La période de ratification : le conseil est caractérisé par la dépendance et l’inertie. Dépendance vis-à-vis des salariés et notamment du directeur dont il ratifie les recommandations sans questions ni commentaires. Inertie car les réunions deviennent irrégulières et souvent stériles. Le conseil continue certes à s’élargir afin d’accroître, par l’arrivée de nouveaux membres, la réputation de l’organisation et sa capacité à rechercher des fonds. Mais, progressivement, la tendance au déclin s’installe. Les administrateurs ne poursuivent pas leur engagement car ils s’ennuient dans un fonctionnement routinier qui ne favorise pas leur implication. Les salariés ont le pouvoir. Cette période se termine souvent par une crise provenant d’un événement inattendu (à l’intérieur ou à l’extérieur de l’organisation). Cette crise peut conduire quelques membres du conseil à s’investir fortement pour sauver la situation. D’où un retour à la période de supermanagement et le démarrage d’un nouveau cycle.

    Cette analyse nous semble particulièrement éclairante même si elle présente certaines limites. En particulier, est décrite une séquence chronologique à prétention universelle alors que l’on peut concevoir bien évidemment un cycle interrompu prématurément par la disparition de l’association ou même un cycle différent dans sa forme. Par exemple, certaines associations paramunicipales en France entrent immédiatement dans une période d’institutionnalisation voulue par les élus (ceux-ci donnent les orientations et les salariés gèrent ensuite avec une autonomie importante).

    C’est bien dans ce sens de la contingence qu’il nous semble devoir travailler : repérer la forme particulière de partage des pouvoirs entre responsables salariés et responsables bénévoles dans une association donnée. Tout dépend en effet des particularismes de chaque association (de sa culture et de son histoire) ainsi que de la volonté et des compétences de ses responsables bénévoles et salariés. À l’opposé des discours normatifs à prétention universelle, nous prétendons donc que la seule bonne modalité de direction est simplement celle qui convient le mieux à une association donnée et à un moment donné. Encore faut-il pouvoir s’interroger avec lucidité et non pas se contenter de subir une situation. C’est ce que nous développerons dans de prochains articles…

    François MAYAUX

    Professeur à E.M. LYON (Ecole de Management de Lyon)

    Directeur de la société de conseil alteriade

    ISBL consultants




    Les Notes:

    NULL