Issu de la loi du 31 juillet 2014 relative à l\’économie sociale et solidaire, le décret du 7 juillet 2015[1], et notamment son article 1er relatif aux opérations de fusion, de scission et d\’apport partiel d\’actif entre associations, nous permet d’évoquer la conduite de projet en matière de fusion d’associations. Le calendrier juridique constitue, bien entendu, le cadre principal de l’opération de fusion et le traité de fusion son acte essentiel. Mais le projet de fusion, de scission ou d’apport partiel d’actif revêt, notamment en amont, des aspects politiques, stratégiques et techniques essentiels qu’il convient de prendre en considération dans le « compte à rebours » avant la décision des instances dirigeantes associatives.


Outre les aspects relatifs à la communication, présents tout au long du processus, la pratique nous amène à distinguer trois étapes précédant le lancement du calendrier juridique proprement dit : l’étude d’opportunité, l’étude de faisabilité, et la préfiguration.

 

> L’étude d’opportunité

Ce premier temps permet aux  différents protagonistes du projet de progresser vers une approche politique et stratégique partagée. Les enjeux externes et internes ayant motivé le souhait de rapprochement sont exposés et débattus. Une vision partagée de ces enjeux permettra d’apprécier l’opportunité ou non d’une démarche de rapprochement et d’élaborer ensemble un projet stratégique commun. Quelles orientations stratégiques, quelles valeurs, quelles missions, quels publics et quels territoires pour le nouvel ensemble esquissé ? En regard de ces éléments, chacun pourra estimer les évolutions et le chemin nécessaire à parcourir, compte tenu de son projet associatif actuel et de la convergence vers une stratégie d’ensemble.

Il semble également important d’aborder, dès cette étape, certaines questions « sensibles ». Quelle est la différence entre une « fusion-absorption » et une « fusion-création » ? Avantages et inconvénients d’une formule de rapprochement plus « légère » et pourquoi pas transitoire, de type groupement ? Il convient que les participants au projet ne se sentent pas « prisonniers », dès le départ, d’un cadre juridique mais qu’ils expriment en revanche les réticences éventuelles qui sont les leurs, compte tenu des spécificités techniques de chacune des formules envisageables. Derrière le « technique », se cache en effet souvent le « politique ».

Enfin, il n’est pas déconseillé, dès cette première étape, d’évoquer quelques grands principes en matière de future gouvernance. Ce sujet étant finalement, au regard de notre pratique, le plus déterminant et le plus sensible, on aura intérêt à donner du temps au cheminement des idées en l’abordant très en amont.

  

> L’étude de faisabilité

Ce deuxième temps est celui, plus technique, d’un diagnostic des entités incluses dans le projet de rapprochement, assorti de quelques éléments de comparaison entre elles, soulignant convergences et différences. Pour ces dernières, on aura soin de mettre en exergue les points de vigilance, voire les points de blocage à dépasser pour aller plus avant dans le processus de rapprochement. Plusieurs aspects sont étudiés.

L’organisation

Sont étudiés et comparés les éléments suivants : organigrammes, processus, outils et instances d’encadrement et de délégations, familles de métiers, description des services, « pôles », « départements »… fiches de postes, nombre de personnes, effectifs en équivalent temps-plein… On aura également soin de relever la localisation des différentes équipes, afin d’évaluer les impacts possibles d’un rapprochement en termes de mobilité géographique.

Les dispositions sociales individuelles et collectives

Les contrats de travail sont analysés (par sondage parmi les différentes familles de métiers, et de manière exhaustive concernant les postes de direction, d’encadrement et administratifs). Les éléments de comparaison des différents statuts collectifs sont également étudiés : conventions collectives, accords collectifs, accords atypiques, engagements unilatéraux et usages. De même, les différentes couvertures sociales de type retraite complémentaire, prévoyance et assurance santé font l’objet d’une revue systématique. Ce travail de diagnostic des dispositions sociales est généralement conduit par l’avocat.

Les aspects économiques, financiers et comptables

L’étude a ici deux objectifs distincts mais complémentaires. D’une part la comparaison des données économiques et financières des entités incluses dans le projet de rapprochement, complétée par le calcul d’indicateurs spécifiques au secteur d’intervention des différentes entités en présence, au regard d’éléments de comparaisons sectorielles. D’autre part la recherche de points de vigilance, voire de points de blocage en termes de situation économique, financière et patrimoniale, assorti d’une comparaison des différentes méthodes d’évaluation et de présentation comptable de chaque entité, ce qui constitue une mission spécifique d’expert-comptable. Ces deux aspects, performance économique et financière et situation économique, financière et patrimoniale conduisent à mettre en avant les éventuels points de vigilance, en amont de l’opération.

Lorsque certains seuils sont atteints[2], la certification d’un commissaire aux comptes sur la valorisation des apports est réalisée. Le délai de production de son rapport doit alors être inclus dans le calendrier juridique de l’opération de fusion. 

Les aspects fiscaux 

Les impacts d’une fusion en matière de fiscalité sont étudiés sous plusieurs angles : droits de mutation sur d’éventuels biens immobiliers ayant vocation à être transférés, fiscalisation partielle ou complète de l’une ou l’autre des entités à regrouper… Les impacts fiscaux des regroupements peuvent conduire à envisager des montages juridiques spécifiques (scissions, apports partiels d’actif, filialisation, sectorisation…).

Les dispositions statutaires des entités et notamment celles liées à la gouvernance

Une étude des statuts des différentes entités est réalisée. Outre les questions liées à l’objet social, il s’agit en particulier d’évaluer le degré de compatibilité des différentes entités en matière de gouvernance : qualité des membres, composition, fonctions et pouvoirs des organes d’administration, modalités de prises de décision (notamment assemblées générales extraordinaires). Cette étape apparemment technique constitue souvent un point sensible et ne doit pas être négligée puisque, au final, ce sont bien les organes décisionnels de chacune des entités concernées qui valideront ou non le projet de fusion.

 

> La préfiguration

Une fois les critères d’opportunité et de faisabilité passés en revue, vient le temps de l’élaboration de l’organisation-cible : projet stratégique, organigramme, fiches de postes (direction, encadrement et administratif), budget (dont chiffrage des surcoûts et économies d’échelle), plan de financement, cadre juridique, gouvernance, plan d’harmonisation des statuts des salarié-e-s… Il s’agit de l’étape ultime avant présentation du projet aux institutions représentatives du personnel puis aux organes dirigeants des entités concernées par le projet de fusion.

 

> Une constante tout au long du processus : la communication

Enfin, tout au long de ce processus précédant le calendrier juridique, doivent être mises en place une politique, un processus et des outils de communication adaptés. Les mots ont un sens pour chacun d’entre nous et doivent faire l’objet d’une compréhension partagée. Cela se fait souvent de manière progressive (adaptation de la communication, maîtrise des termes utilisés) et programmée (le plan de communication se déroule au même rythme au sein de chacune des entités concernées par le projet de rapprochement).

  

Un rapprochement préparé

Si le calendrier juridique de fusion proprement dit (élaboration du traité de fusion, consultation des Institutions Représentatives du Personnel, intervention du commissaire aux apports, publicité légale, processus de décision des instances dirigeantes associatives…) peut être estimé à un minimum de quatre mois[3], le processus amont tel que décrit ci-dessus en trois étapes, quant à lui, ne saurait être raisonnablement inférieur à six mois, sauf cas particuliers[4].

Loin de ne constituer que des préalables au projet de fusion, ces trois étapes nous semblent donc constituer non seulement des jalons politiques, stratégiques et techniques nécessaires à la décision des protagonistes du projet, mais aussi des temps incompressibles fondamentaux en matière de connaissance mutuelle. Les réunions d’équipe, groupes de travail et comités de pilotages animés au cours de ces trois étapes constituent en effet autant d’occasions de se connaître, de se faire confiance et de faire progresser les points de vue. Autant d’atouts qu’il convient de se ménager pour un rapprochement réussi.

 

  

 

François GUINET

Conseil & Accompagnement des Acteurs de l’Économie Sociale

Diplômé d’Expertise Comptable

Master II Droit de l’Administration Publique

 

 

En savoir plus : 

 

Colas AMBLARD, \ »Nouvelle carte des régions : vers un regroupement des associations et des fondations ?\ », éditorial ISBL CONSULTANTS septembre 2015

 
FORMATION atelier-débat ISBL COSULTANTS du vendredi 16 octobre 2015 : \ »Optimisez le régime fiscal des associations\ » animée par Colas AMBLARD
 

 
 
 



Les Notes:

[1]  Décret n° 2015-832 du 7 juillet 2015 pris pour l\'application de la loi du 31 juillet 2014 sur l\'économie sociale et solidaire et relatif aux associations




[2] Art 86 loi ESS : « Lorsque la valeur totale de l\'ensemble des apports est d\'un montant au moins égal à un seuil fixé par voie réglementaire, les délibérations prévues aux trois premiers alinéas sont précédées de l\'examen d\'un rapport établi par un commissaire à la fusion, à la scission ou aux apports […] ». Le décret nº2015-1017 du 18 août 2015 fixe le seuil déclenchant le recours à un commissaire aux apports pour les opérations de restructuration des associations et des fondations à 1 550 000 euros.




[3] Délai de consultation des IRP + délai minimal entre la date d’arrêté du projet et la date des délibérations décidant de l’opération




[4] Il est en effet des cas où la situation des entités ou de l’une d’entre elles oblige à travailler dans un calendrier très contraint (difficultés économiques, vacance de gouvernance, crise sociale, ultimatum des autorités de tarification…)